Le recrutement voit des innovations foisonner. De nombreux dispositifs, souvent conduits pas la technologie ou l’évolution des usages voient le jour. Les développements sont tous azimuts et mêlent des jeux en ligne, la fameuse « gamification », la production de videos descriptives d’un métier ou d’une activité et vont parfois beaucoup plus loin, avec des tons très décalés ou humoristiques… D’autres projets s’intègrent à des sites de photo (Instagram) ou à des réseaux sociaux grand public ou ciblés sur un thème (jeunes diplômés), recourent plus ou moins massivement à twitter pour diffuser des offres, des projets, des évènements, ou mènent des challenges en ligne. Parallèlement des questionnaires de toute sorte émergent, assortis de vidéos où il est demandé aux candidats d’enregistrer des videos d’ 1mn 30 pour répondre à des séries de questions, dans d’autres cas ces questionnaires sont assortis d’une promesse de poste en affinité avec les compétences ainsi détectées, etc

Tous ces projets ont un point commun : ils innovent ! Mais à quoi correspond cette déferlante ?

Au-delà des gadgets techno, les choses prennent plus de sens en posant la question autrement : l’enjeu est de savoir attirer et identifier de façon efficace des profils pertinents, c’est-à-dire suffisamment talentueux pour faire face à une multiplicité de défis et être présents sur de nombreux fronts.
Et ce dans un contexte de grande complexité globale où les ressources sont rares.

En effet, de nouveaux besoins apparaissent, notamment grâce au numérique. Les profils recherchés incorporent de nouvelles dimensions telles qu’ une capacité prouvée d’apprendre tout au long de l’existence, en faisant preuve d’une véritable curiosité d’esprit. Corrélativement ceci entraine une capacité à revisiter ses certitudes (savoir désapprendre !)

En parallèle, les exigences portent sur une aptitude à gérer plusieurs choses à la fois (prendre en compte simultanément des aspects financiers, règlementaires, sociaux etc ) ou des capacités cognitives pour croiser des informations très disparates et les rendre lisibles. Le thème du leadership est également très présent, avec des postures revisitées.

Toujours en management, la transgression, voire un « gaspillage » perçu des ressources est indispensable pour créer. Innover prend du temps, nécessite des errements, des essais, des ajustements fins. Ces nouvelles règles du jeu revisitent les profils des managers.

Ces évolutions constituent un défi pour les recruteurs ; leurs schémas classiques d’intervention sont-ils toujours adaptés à ces nouvelles exigences  ? Les pratiques actuelles du recrutement permettent-elles de continuer à viser juste ?

C’est là que l’innovation prend tout son sens, avec une triple finalité : être plus attractif vis-à-vis de ces profils talentueux, étendre ou approfondir les évaluations correspondantes et enfin gagner, au passage, du temps en ciblant mieux.

Pour éviter de se lancer dans des expérimentations hasardeuses, on peut avoir à l’esprit quelques lignes directrices qui peuvent guider nos choix. En voici trois :

1/ La question centrale est le lien entre les méthodes de recrutement et la réalité de l’exercice du job, son contexte, la culture de l’entreprise.

Des méthodes disruptives et très innovantes n’ont pas forcément un lien avec les attendus. L’exemple le plus simple est celui des questions absurdes (ex : combien de balles de ping pong rentrent dans un airbus ?) qui ne mesurent rien de vraiment pertinent.

2/ Le recrutement comporte une certaine prise de risque. Il est dangereux de recruter comme on achète un logiciel, en vérifiant que 100% des attendus fonctionnels sont bien présents.

En recherchant la reproduction exacte, le suivi précis de l’ensemble des contours, au final, qui aura appris, innové, progressé ? Où sera la motivation, à reproduire des schémas éprouvés ? Il s’agit là d’un écueil souvent dénoncé, l’effet de clonage. Mais il a la vie dure.

Qu’apporte, à cette question, l’innovation ? Permet-elle de faire émerger les éléments clé à évaluer, et de laisser l’accessoire de côté ?

Chaque réponse est singulière bien sûr. Mais revisiter son approche ouvre aussi celle de ses attentes. Sinon, le risque d’ennui est élevé avec des conséquences plus dommageables.

3/ La place de la technologie doit être précisée. Elle peut créer du lien entre les personnes, au sens de la connexion, du pont. Mais la technologie ne créée pas de relation, au sens humain du terme.

Les technos peuvent, selon la densité du sujet, s’adapter : il est facile de vérifier dans une base de données si l’on est bien titulaire de telle qualification ou de s’assurer, par une visio, qu’une mobilité à Strasbourg ou Brest est possible. Cependant la complexité de la relation à autrui, de l’ajustement à l’autre, la compréhension des motivations, de l’entendue des capacités, bref, rien de ceci n’est éclairci avec de la technologie.

Cette distinction a tendance à être masquée par l’ ambiguïté des termes employés : avoir N relations sur un réseau social ne dit rien de la nature des échanges, de la proximité, de la confiance. Parle-t-on de N personnes avec lesquelles on a travaillé, pour qui on s’arrêtera pour discuter en se croisant dans la rue, où d’une suite de clics, pour faire simple ?

Cette distinction est bien connue de certains technophiles, les joueurs en ligne, qui organisent des IRL (in real life) pour rencontrer leurs partenaires de jeu, en chair et en os !

Et le recrutement, l’évaluation d’un profil est particulièrement exposé à cette confusion. D’ailleurs, les compétences mises en avant par l’industrie numérique portent précisément sur des savoirs faires relationnels / humains, managériaux, la capacité à créer des alliances, à expliquer, fédérer.

Les recruteurs ont de beaux jours devant eux, à condition de bien comprendre l’intérêt et les champs qu’ouvrent l’innovation et la technique.