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A propos de la difficile réconciliation entre autonomie et processus dans les grandes organisations modernes…

Par Didier Goutman, consultant

Les grandes organisations n’ont jamais eu autant besoin de processus. Leurs meilleurs collaborateurs n’ont jamais eu autant besoin d’autonomie. Comment donc (ré)concilier ces deux mouvements vivants, logiques, puissants… et pourtant tellement contradictoires ?

Les grandes organisations n’ont jamais eu autant besoin de processus en effet, c’est une évidence. Parce qu’elles sont plus grandes, plus complexes, plus internationales, donc plus difficiles à piloter de façon homogène, moins naturellement cohésives. Parce que les temps sont plus difficiles, les budgets plus serrés, les marges (de manœuvre) plus réduites. Parce que le monde est fait désormais aussi de plus d’exigences, de transparence, de règlementations, de traçabilité. Comme les outils le permettent, et comme les logiques de pouvoir s’en accommodent au mieux –qui n’a pas rêvé de définir dans le détail ce que les autres feraient, réduisant ainsi leur champ d’expression potentiel ?- l’entreprise tend à multiplier les processus, définit, instruit, régule, cadenasse.

Dans le même temps, pourtant, ses collaborateurs, à l’inverse, n’ont jamais eu autant besoin d’autonomie. Parce que les plus jeunes ne veulent, ni ne savent plus s’inscrire dans un système fermé, autoritaire et dominant. Parce que les meilleurs –quel que soit leur âge- ont envie d’exprimer leur propre créativité, de formuler des apports concrets, de bénéficier d’un vrai champ d’expression propre, et pas seulement de prendre place fermée dans un système prédéfini, surtout en France, terre de liberté et d’individualisme. Mais aussi parce que –de façon très pragmatique- l’autonomie est le seul garant de la souplesse et de la capacité d’adaptation nécessaires et que tous ceux qui –au contact de leur terrain- ont souci de bien faire le savent mieux que personne.

Aujourd’hui, pourtant, ce sont plutôt les logiques de processus qui tendent à l’emporter le plus souvent. Face à un environnement logiquement vécu comme plus difficile, plus concurrentiel et plus imprévisible en effet, les organisations ont tendance à se crisper. Comme un psychisme individuel quand il se sent menacé. Résultat : plus de règles pour tous, toujours, partout, moins de latitude pour chacun. Conséquence : les meilleurs en entreprise aujourd’hui, je le constate chaque jour en conseil ou en coaching… sont trop souvent les plus démotivés.

Les plus dociles ou les moins concernés s’accommodent en effet très bien d’un système qui ne leur laisse guère de latitude, les plus politiques d’un jeu qui dilue les responsabilités opérationnelles, mais les plus concernés, les plus engagés eux ne s’accommodent pas toujours de la lourdeur des systèmes de prise de décision, ni de l’irresponsabilité qui trop souvent en résulte au final. Car le strict respect permanent de processus toujours plus contraignants ne peut conduire qu’à deux conséquences. Soit réinventer ainsi au cœur de la modernité de vieux réflexes bureaucratiques qu’on pouvait croire oubliés (« oui, bien sur, nous n’avons pas tenu les engagements de délais qui sont dans notre charte de relations avec les fournisseurs, mais nous ne pouvons toujours pas vous régler car la facture n’a pas été contresignée électroniquement dans l’ERP par le signataire X24 qui est en congés pour encore trois semaines » ). Soit inventer avec créativité des moyens subtils de contourner le système pour que ce qui doit être fait le soit dans des conditions de temps et de respect de l’autre qui restent décentes, mais au prix d’une perte de temps, d’énergie… et de loyauté aussi. Comment vivre bien en effet quand il faut désobéir à la lettre pour rester fidèle à l’enjeu ?

Toujours plus de centralisation conduit ainsi à toujours plus de rigidité… mais aussi à toujours plus de langue de bois. Car il faut bien compenser. Quand le client –que le processus a réduit à l’état de dépense potentielle qu’il faut contenir au téléphone à l’intérieur de scripts prédéfinis conçus pour être administrés le plus rapidement possible- ne concerne plus personne réellement, on réaffirme ainsi qu’il est « au cœur » de l’entreprise. La solution est ainsi devenue le problème. Car la solution ne peut être seulement dans la défense, le contrôle et l’économie, sans les équipes, leurs envies, leur énergie, puisque l’entreprise a fondamentalement besoin de leur engagement, de leur motivation, de leur capacité à s’adapter. Et ce n’est même pas une question éthique. Au nom même de ses propres règles et de ses propres objectifs avoués, l’organisation ne peut pas faire comme si la question ne la concernait pas.

Pour autant, bien sûr, dans un monde multiple et complexe, des règles strictes de fonctionnement collectif sont également indispensables. Tout l’art est donc aujourd’hui de retrouver le fil cohérent :

  • D’une structure assouplie, et non pas toujours plus centralisée, plus « processée », plus enfermée dans un système de contraintes et d’interdits. Où chacun conserve une marge de manœuvre, une autonomie, une capacité à décider. Et où seules sont posées les règles essentielles de fonctionnement pour permettre à chacun ensuite de les interpréter avec une liberté suffisante à son niveau. Une structure « anti-sismique » pour mieux faire face aux tremblements de l’environnement. dont les fondations sont claires, les structures de base certes rigides… mais l’ensemble des parois ensuite très souple, permettant tous les ajustements.
  • D’une structure ainsi simplifiée, où les responsabilités sont plus claires et moins diluées, les intervenants moins nombreux, les notes, les mails, les réunions, les comptes-rendus de fait moins pléthoriques, les prises de position rapides plus faciles. Une structure ainsi mieux faite pour la guérilla moderne des affaires, et pas seulement pour le déploiement à l’ancienne d’armées lourdes sur des terrains dégagés dans des face-à-face prévisibles.
  • D’une structure enfin réaliste et positive, i.e. tournée résolument vers l’objectif concret de service qui donne son sens à l’organisation. Et où les effectifs sont ainsi concentrés au plus près des enjeux majeurs de qualité de production et de service aux clients, et non dans des fonctions support condamnées par nature à justifier leur propre existence par toujours plus de règles et/donc de contraintes. Pilotée ainsi par sa finalité positive, et non par sa propre dynamique de pouvoir interne. Où le processus sert la cohésion de l’ensemble mais n’en tient pas lieu. Où le respect du processus s’inscrit dans un sain respect de règles claires de fonctionnement collectifs, et non dans une soumission servile à une autorité abstraite et déresponsabilisante.

L’entreprise est une « personne morale », nous dit-on en Droit. Comme toute « personne », elle ne se développe donc de façon harmonieuse que si elle est vivante, souple, adaptable, soucieuse de chacune de ses parties comme de l’équilibre d’ensemble. Comme toute entreprise « morale », elle ne peut faire fi de ses parties prenantes, de ses objectifs et de sa place dans la société. Mais, surtout, comme toute organisation ambitieuse qui vise à réussir dans le monde… elle ne peut faire comme si elle était seule à y fixer les règles du jeu. Pour une organisation comme pour un individu, la toute-puissance en effet n’est qu’un fantasme infantile et destructeur. Que nous le voulions ou non, le monde dans lequel nous vivons est fait d’interdépendance. Nous ne pouvons réussir contre, nous ne pouvons réussir sans, nous ne pouvons réussir qu’avec. Avec confiance. Avec nos équipes et nos clients. Dans le respect de leurs envies et de leurs motivations.

Didier Goutman

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