Par Nicolas Colin

« Le numérique dévore le monde. » Suivant la formule désormais célèbre de Marc Andreessen, l’économie numérique est en train de déborder de sa niche d’origine, l’informatique et les télécommunications, pour se disséminer peu à peu dans tous les secteurs de l’économie et dans toutes les fonctions de l’entreprise. La gestion des ressources humaines n’échappe donc pas cette transformation et est aujourd’hui remise en cause dans sa conception comme dans sa pratique.

La numérique n’est pas tant une affaire de technologie que de déplacement de la puissance industrielle de l’intérieur vers l’extérieur des organisations. Proposer une application numérique à un consommateur, c’est l’inviter dans le système d’information interne de l’organisation. Lorsque ces utilisateurs d’une application se comptent par millions, ils deviennent une multitude dont l’action devient créatrice de valeur et rétroagit sur l’organisation et son fonctionnement. En d’autres termes, il n’est plus possible de servir ses clients ou usagers de la même manière lorsqu’ils sont équipés, connectés et actifs dans l’utilisation quotidienne d’applications numériques.

En particulier, les ressources humaines ne sont plus les mêmes lorsque les collaborateurs d’une organisation cohabitent et interagissent avec les consommateurs dans un système d’information unifié. Bien qu’étant située à l’extérieur de l’organisation, la multitude co-crée en effet la valeur avec elle et devient donc une composante de la chaîne de valeur. Dans toutes les fonctions de l’entreprise, les collaborateurs doivent mieux maîtriser les interfaces avec l’extérieur, voire apprendre à les adapter en codant, pour améliorer en permanence la qualité et l’intensité des interactions avec la multitude. Les organisations qui progressent dans cette voie réalisent vite que les conditions de réussite d’une alliance avec la multitude – l’agilité, la sincérité, la sensibilité – sont incompatibles avec l’organisation scientifique du travail, qui délimite à l’excès les attributions de chacun et impose des outils et des méthodes sélectionnés non par les collaborateurs, mais par l’entreprise. L’affranchissement des collaborateurs de cette organisation rigide est une condition nécessaire de l’établissement d’un lien privilégié avec la multitude.

Lutter contre la rigidité, la lourdeur et l’insincérité de l’organisation, condition nécessaire de l’alliance avec la multitude, oblige également à l’ouvrir à des flux qu’elle avait jusqu’ici cantonnés à sa lisière – la connaissance, les sentiments, la confiance. Une gestion des ressources humaines qui tient compte de cet impératif est profondément transformée, plus tolérante aux erreurs, invitant les collaborateurs à l’affirmation de leur personnalité. Elle met donc moins l’accent sur l’acquisition de compétences nécessaires pour l’exercice d’une fonction que sur l’identification de la fonction dans laquelle un collaborateur donné peut donner le meilleur de lui-même et s’accomplir – quitte à créer cette fonction si elle n’existe pas déjà.

Dans l’expérience quotidienne de l’interaction avec la multitude, certaines entreprises de l’économie numérique contribuent activement à la réinvention de la gestion des ressources humaines et en revisitent les grands principes. Désormais, les informaticiens ne sont plus recrutés sur le fondement de CV, mais au terme d’épreuves pratiques. Tous les collaborateurs de l’entreprises sont mobilisés au service de la communication externe et interne, par l’intermédiaire de blogs et d’applications de social networking. La culture de l’expérimentation est promue à grande échelle et, de façon inédite, érige la transgression et la tolérance à l’échec en valeurs cardinales. Les hiérarchies sont aplanies dans un effort systématique pour que se nouent des liens entre les collaborateurs de l’organisation et tous les individus qui, à l’extérieur de cette organisation, contribuent à la mettre sous tension et à en démultitplier le potentiel de création de valeur.

La nouvelle gestion des ressources humaines n’est pas propre aux jeunes entreprises encore en croissance. Plus précisément, elle n’est pas la marque exclusive de petites organisations qui, compte tenu de la rareté de leurs ressources et de l’urgence qu’elles éprouvent au quotidien, s’affranchissent de la vision traditionnelle de la gestion des ressources humaines. Loin d’être provisoires, ces pratiques perdurent et se démultiplient lorsque ces entreprises parviennent à maturité et, telles Google, Facebook ou Netflix, déploient leurs opérations à une échelle globale. Suivant ces exemples, la nouvelle gestion des ressources humaines est désormais observée, documentée et répliquée dans des organisations qui, jusqu’ici, privilégiaient une approche plus traditionnelle. La conversion à la nouvelle gestion des ressources humaines n’est pas morale, mais opportuniste : aucune entreprise, petite ou grande, ne peut prospérer après la révolution numérique si elle ne met pas en oeuvre une gestion des ressources humaines propice à l’alliance avec la multitude.

L’exemple de ces nouvelles organisations rétroagit à son tour sur la société. La multitude faisant irruption dans les organisations, elle y découvre de nouvelles façons de travailler, de collaborer, de récompenser. Le contraste avec l’expérience quotidienne des individus dans les organisations plus traditionnelles en devient d’autant plus insupportable. Des décennies de chômage de masse, d’efforts d’optimisation à l’infini, de pression exercée sur les salaires et les conditions de travail rendent les individus d’autant plus sensibles aux pratiques nouvelles issues de l’économie numérique. Après la révolution numérique, les individus supportent de moins en moins le décalage entre la fluidité et les performances des applications numériques opérées à l’état de l’art et le fonctionnement des guichets traditionnels, qui imposent files d’attente, questionnaires à remplir, indifférence du guichetier et incapacité à satisfaire pleinement les besoins du client, encore moins à les devancer.

La nouvelle gestion des ressources humaines s’impose donc aux organisations par l’extérieur. Les consommateurs expriment de plus en plus leur frustration et influencent directement les collaborateurs. Mais les consommateurs sont eux-mêmes collaborateurs d’organisation – il faut bien gagner sa vie – et, dans la continuité d’expérience que permet le numérique, réconcilient de mieux en mieux les deux versants de leur rapport aux organisations, comme salarié et comme client. L’économie numérique nous donne à voir et nous enseigne comment gérer les ressources humaines pour parvenir à l’alignement entre l’organisation et la multitude. Les organisations qui, demain, prendront l’avantage seront celles qui auront assimilé ces leçons et auront le mieux inspiré à leurs collaborateurs que la priorité stratégique est, désormais, de s’allier avec la multitude.

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Nicolas Colin, ingénieur en télécommunications et inspecteur des finances (en disponibilité), est associé fondateur de la société d’investissement TheFamily. Il est l’auteur, avec Henri Verdier, de L’Âge de la multitude, Entreprendre et gouverner après la révolution numérique (Armand Colin, mai 2012) et, avec Pierre Collin (conseiller d’Etat), d’un rapport d’expertise au Gouvernement sur la fiscalité de l’économie numérique (janvier 2013). Il est membre de la Commission nationale de l’informatique et des libertés.